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阿里“中供系”前世今生:马云麾下最神秘的子弟兵弃妃小赌婆

www.jjszbgs.com 时间:2017-04-21 12:19 九江史志网
来源:重读李琪、李旭晖、俞朝翎、干嘉伟、陆兆禧、王刚、吴敏芝、雷雁群、贺学友、邓康明、陈国环、吕广渝、黄榕光……你或许听过其中一两个人的名字,对他们与

  李琪、李旭晖、俞朝翎、干嘉伟、陆兆禧、王刚、吴敏芝、雷雁群、贺学友、邓康明、陈国环、吕广渝、黄榕光……你或许听过其中一两个人的名字,对他们与阿里巴巴、美团点评、58赶集等公司的关系略知一二,甚至知道点“XXX离开中供时找不到下家”之类的八卦。

  但你一定不知道这些名字能进入中国的商业史。不是因为市面上既有的一些零碎评价,而是凭借他们在阿里巴巴崛起的过程中扮演着的数一数二的角色。是的,就是这批陌生的名字和那个谁都知道的阿里巴巴。

  他们大多曾是阿里巴巴集团旗下的B2B公司的一名销售员,其工作内容大多是推销一款名为中国供应商的会员产品。“中供”,既是“中国供应商”的缩写,也是对这批人的概述——《重读》称其为中供系。

  中供系算是庞杂的阿里系统中的一个子系,主要曾隶属于阿里的B2B公司。在许多年内,他们既少为人知又难以接近。通过对多位关键人物的采访,翻阅相关书籍和内部资料,《重读》记者才得以拼凑出关于中供系的嬗变的完整故事。很大程度上,这就是阿里早期的创业史。

阿里“中供系”前世今生:马云麾下最神秘的子弟兵弃妃小赌婆

  在中国,中供系曾属于没多少退路的那一阶层。他们多出生在农村,家境不好,学业也不甚如意。2000年起,阿里从中筛选出了对既定的人生轨迹不甘心的人,让他们奔走于东部沿海城市的写字楼和工业区。在中国加入WTO、企业进出口经营资格由审批制改为登记与核准制等背景下,这批销售员努力向渴望自主掌控外贸渠道的中小企业推销价格为数万元的阿里巴巴会员。

  来自通用电气、成功学、竞争对手、《历史的天空》、《亮剑》等外部对象的心法,与马云等阿里创始人推崇的使命感和价值观、前辈们总结的销售方法融会贯通,再通过严格的分享机制、培训体系、奖惩体系传播至中供系的每一个成员。

  于是,这些年轻人身上不符合阿里核心理念的个性特征均被磨掉。他们与人谈阿里,五句之内必提“价值观”,十句之内必用“阿里方言”;他们练就了号称“能在水泥地上种水稻、在沙漠里建森林”的销售能力,其中的佼佼者与世界级高手相比亦毫不逊色;他们练就了被人轰跑、被工业区的看门狗追逐时处之泰然的抗压能力,因为他们相信自己的初心为善,相信自己是在帮助客户找到更多地欧美采购商。当然,也因为他们彼此抱团取暖。颇有外人以批判传销的姿态审视这批人,而他们自认为正与一帮很傻很天真、又猛又持久的兄弟共度燃情岁月。

  十余年间,数千号年轻人将十数万不懂互联网的中小企业主手把手的拉到线上,成了中国制造业向海外输出产能这个历史浪潮中一个不大不小的注脚。当销售能力不遑多让的中企动力、环球资源等公司还未触及上限便销声匿迹的那几年,阿里旗下这个劳动密集型的“高科技”子公司赚来的利润正有力支撑着淘宝和支付宝的发展。中供成了阿里家族内当之无愧的老大哥。“We‘re family,我们是一个大家庭。”多位中供成员不无自豪的告诉《重读》记者,他们的部门年会叫“奶牛之夜”,他们的队呼是“Cash Flow”。事实上,创建淘宝和支付宝的人马,也是马云从中供系内筛选而来。

  像某个学习对象一样,阿里把中供系从江湖上的旁门左道生生的扭成了名门正派。中供是“阿里人长于运营”这一判断的最早来源。是中供,把马云的言语践行成理想主义而非空话,让马云的公众形象从“疯子”生生的扭转为“狂人”再晋升为大佬。用马云的话来说,“没有B2B就不会有阿里巴巴(集团)。”

阿里“中供系”前世今生:马云麾下最神秘的子弟兵弃妃小赌婆

  换言之,如果不了解中供的人事物及其演变,不了解他们曾是阿里价值观的主要应用场景的主角,你就无法全面并且到位的认识阿里的崛起。你就无法理解为何阿里会具有强生3M、通用电气、宝洁波音等公司的气象——中国企业中有此姿态者,不超过三家。于是,你就只会从市值、GMV、利润等相对狭窄的维度来看待阿里。

  尽管功勋卓著,但因中供的B2B属性和淘宝、支付宝出生未久便大放异彩,中供系在关于阿里的汗牛充栋的各类资料中里或少有提及,或语焉不详。更遗憾的是,在阿里这个生态系统内,大哥变成小弟只需要7、8年。

  阿里巴巴B2B公司早年间翻倍的年营收增速,在上市后没几年便跌成了30%左右。对一个商业模式成熟的上市公司而言,这个数字已属可观。但对比阿里生态中的淘宝,对比中国的GDP增速,中供人难免感到失落。何况中供的会员数一度在两三万上打转,升不上去。

  依照“每一年都要想10年后的业务发展”这种布局式的思维习惯,马云对于中供可能出现的迟缓早已想过应对之道。2004年,马即提出B2B业务要从信息领域进入交易环节的构想。2008年起,他们开始切实的转型。阿里推出了高低搭配的产品线,还先后收购了多家企业。终于,阿里巴巴B2B公司的年营收和客户数重新开始跃进。不过,中供人期待的质变并未出现。无论价格高低,中供的产品始终没什么太大变化。他们还是个劳动密集型的高科技企业。

  究其根本,实属必然。传统经济领域若要尽快学会使用先进工具(无论这个工具是IT还是互联网),那依靠销售员进行手把手的传、帮、带始终是个更高效的选择。但在同一商业模式下,以地推能力获取客户和用户自有其上限,手工团队必然也必须被自动化系统所替代。而且从80后这代人开始,中国的每一代人都将是互联网原住民。所以,尽管各行业的时间表不一致,但需要销售团队去执行市场拓展、维护的时间窗口已经可见。

  届时,名门正派就意味着积重难返。阿里巴巴B2B公司前CEO卫哲告诉《重读》记者,业务转型不成功,除了上市公司的身份掣肘外,超过5000人的地推铁军也让人很难动弹,“被自己的团队‘绑架’了。所以马云再也不允许阿里集团存在第二支销售团队。悄悄长出来的好几个都被他砍掉了。”

  对一个致力于基业长青的公司而言,恒久不变的只有核心理念,其他的什么都可以改变。那么,十年如一日做销售、专注到思维有些单一的地推铁军该怎么变?出路大致有二:

  1。 进行相对剧烈的自我革命,然后转型从事服务类工作;

  2。 继续担任垦荒部队,奔赴下一个战场,把新的供应商拉上线。

  中供系的大限出现在2011年。那一年,阿里巴巴B2B公司的欺诈门(中供内部称之为黑名单事件,坊间称之为春晖事变)爆发。在淘宝的腐败更为严重但尚未遭到惩处的前提下,中供系遭到了“严厉”的处罚。




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